在茶叶行业的传统门店模式中，门店店长就是决定茶叶店兴衰的关键人物，店长决定了门店的销售额多少，店长可以让门店销售立竿见影地出现飙升，也可以让门店销售额瞬间大幅萎缩。店长的神奇魔力来自于店长拥有的客户群，客户是店长开发出来的，客户关系是店长维护来的，客户认准的是店长个人的服务，因此在“店长经济”模式中茶企没有过多的主动权。更为致命的是“店长经济”的持续，使企业品牌受到极大的伤害，当一个店长离职时，跟随店长而去的客户就成为企业品牌的负面传播者，企业先期赢得的利益完全不足以弥补品牌负面影响所带来的损失。

　　是不是传统的模式就注定把茶叶店的命运交给店长?茶企在茶叶店的经营过程中能否获得主动权?许孙鑫认为，茶叶店形成“店长经济”因基于茶企经营手段的落后，茶企完全可以在经营中变被动为主动，也只有茶企能够掌握茶叶店的经营主动权才能确保茶企的可持续发展。

　　解决问题固然要查清问题的根源，目前茶叶店的经营大都处于管理粗放状态，在某些方面甚至的完全脱离的，特别是与客户的关系问题上茶企就显得管理无方。许多茶叶店都有客户登记表，客户的详细资料也都收集得不错，但这份资料对茶企来说只不过是形式上的意义罢了。在茶企中除了店长就没有人认得客户，同样的情况是客户也只知道店长而不了解茶企。

　　店长与客户的关系不仅是茶企的管理粗放所致，也是店长个人利益的实现所必须，因为店长是个“青春饭”的职业，店长在茶企中没有更多的职业生涯发展空间，牢牢套住手头的客户是店长将来离开后的价值所在，或跳槽或自己开店都需要现在的客户资源做铺垫，因而茶企的客户资源就变为店长私有资源。因而在茶企并未把店长定位为企业管理者中的一员时，店长对店员的管理就是一个考勤的管理，而不会把自己的业务技能过多地传授给店员，更不会利用店员去维护自己的客户关系，门店店员也就始终处于门店看家的角色。

　　茶企的价格体系是很不科学的，许多茶企的产品定价时根据同行的价格确定，而不是根据企业成本核算来制定。在此基础上得出的产品价格体系包含的仅有成本和差价，而在成本的构成中没有广告、宣传、活动、促销等基本要素，在价格上无法支持茶企有过多的费用用于维护客户关系和售后服务，因此茶企也无力去支持门店对客户的维护。

　　上述原因造成“店长经济”成为恶性循环，传统模式始终处于无法扎根立足的状态。福建南方佳木的门店管理可谓科学性强，极具广大茶企的借鉴价值。南方佳木的做法主要有以下几个方面：一是给店长的定位合理，在南方佳木公司门店店长是企业管理人员，销售部门副经理待遇，企业着重培养店长成为管理者和真正意义上团队首脑，为店长的个人职业生涯做了规划，店长的优异表现可以成为在企业晋升的资本，公司投资开店让店长以承包人或加盟商的身份进行经营，让店长看到了再企业里谋求个人发展的希望，店长与茶企形成利益共同体，客户资源自然就成为企业可控的资源。二是店长的绩效考核科学，给店长指定了门店销售业绩目标，这种目标是建立在可行性的基础上，门店团队只要努力就能实现，店长及店员在工作中可以拿到高于同行的个人薪酬。三是把茶叶店的经营向快消品经营看齐，企划部门适时策划门店促销活动，通过促销活动拉动门店销售业绩，同时促销活动也降低了门店销售的难度，让门店业绩攀升成为可能。四是举办售后服务活动，客服部门介入售后服务，通过售后服务活动拉近客户与企业的关系，是客户获得更多了解企业的咨讯和对企业产生好感，因为维护这样的客户关系是店长个人所力所不及的，茶企的付出自然就赢得客户的认同。

　　茶企的传统模式不能让企业得到发展的根源，在于管理的粗放和管理科学性的缺乏，门店销售业绩难以积累不在于“好店长难找”的表面现象，而在于企业管理过程中的漏洞问题，南方佳木茶业的做法告诉我们，传统门店的管理也是可以摆脱落后模式的。